Frage-Techniken: systemische Fragen

In der Beratungs- bzw. Konfliktlösungssituation erweist es sich für mich immer wieder als enorm wertvoll, mit einem breiten Instrumentarium an Fragen arbeiten zu können.

In meinem anderen blog – Systemische Organisationsentwicklung – bereite ich gerade (und in absehbarer Zukunft) dazu einiges auf.

• Systemische Fragen (Einführung)
  (dort findet sich dann auch weiter Führendes zu den vielen verschiedenen Fragearten – links im Text gesetzt; alle Quellenangaben am Textende)
• Haltungen bei systemischen Fragen (Vertiefung)

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Wunder-Frage | Wunderfrage

Im gemeinsamen Aus-/ Fortbildungskontext sind wir (mal wieder) auf die berühmt-berüchtigte „Wunderfrage“ gestoßen. Ein Freund hat dazu recherchiert:

Die Wunderfrage ist eine Methode der lösungsfokussierten Kurzzeittherapie und wurde von Steve de Shazer in den 1970er Jahren entwickelt. Diese Art der Therapie ist durch eine radikale Hinwendung zur Lösung gekennzeichnet. Primär geht es darum, aus dem Problemzustand herauszukommen und einen Zielzustand zu erleben.

Der ungefähre klassische Wortlaut der Wunderfrage lautet:

 „Stellen Sie sich vor, Sie kommen heute nach Hause, gehen irgendwann ins Bett, schlafen schließlich ein. Und während Sie schlafen, passiert ein Wunder, eine gute „Fee“ erscheint, und alle Probleme, die Sie hierher geführt haben, sind gelöst. Und weil Sie geschlafen haben, wissen Sie nicht, dass das Wunder geschehen ist. Wie würden Sie das am nächsten Tag merken? Was wäre anders als sonst?“

 Die Wunderfrage kann dann noch wie folgt präzisiert werden:

• Welche Gedanken/Gefühle sind dann anders?
• Wer in Ihrer Umwelt würde bemerken, dass dieses Wunder geschehen ist?
• Wie würden Sie sich anders verhalten?

 Mit dem Einsatz der Wunderfrage werden verschiedene Effekte verfolgt. Sie ist einerseits so unverbindlich, dass der Gefragte Veränderungen phantasieren kann, ohne sich gleichzeitig dafür verantwortlich fühlen zu müssen. Andererseits stellt er fest, dass sein Verhalten nach Eintritt des Wunders nicht wundersam oder verwunderlich ist, sondern oft ganz alltäglich und konkret. Diese positiven Zukunftsphantasien, in welchem die Probleme nicht mehr bestehen, erleichtern die tatsächliche Einleitung von realen Veränderungsschritten. Es geht hierbei also letztendlich darum, dem Klienten seine persönlichen Ressourcen bewusst zu machen, ihn dabei zu unterstützen, konkrete Lösungen für schwerwiegende Probleme anzudenken und die Entwicklung neuer Sichtweisen zu fördern.

 „Wenn man sieht, wie man handeln könnte, ist die Versuchung groß, es tatsächlich zu tun. Die einmal geweckten Zukunftsbilder, die gesäten Ideen und die induzierten Hoffnungen werden dem Klienten helfen, sein Denken und Verhalten so zu ändern, dass das Gedachte Realität wird. Phantasien fördern den Wirklichkeitssinn, und Wirklichkeitssinn schafft Realität.“ (Bamberger, G.: Lösungsorientierte Beratung; Basel 2005)

Herzlichen Dank fürs Teilen dieses (Archiv-) Wissens!

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Spiele spielen in Organisationen

Lassen Sie uns einmal davon ausgehen, dass folgender Leitsatz für jede Begegnung mit anderen gilt:  

Menschen verhalten sich völlig logisch –
vor dem Hintergrund ihrer Wahrnehmung und Beurteilung der Realität und
vor dem Hintergrund ihrer persönlichen Ziele, Werte und Interessen.
(Christian R. Weisbach)

Oder, falls das für Sie eingängiger sein sollte, dieselbe Aussage in anderer sprachlicher Form:

Jeder Mensch
handelt in jeder Situation
stets optimal –
unter Berücksichtigung
der ihm zur Verfügung stehenden Informationen.
(Christian R. Weisbach)

Dann hat das für kollektives Verhalten in Organisationen bzw. in Gruppen/ Systemen dramatische Folgen:

1. Jeder hat Angst vor Gesichtsverlust.
2. Deshalb bemüht sich jeder darum,
   das Gesicht des anderen
   nicht zu beschädigen.
3. Um den anderen so zu verpflichten,
   einem selbst keinen Gesichtsverlust zuzufügen.

‚Der‘ Psychiater bzw. Anti-Psychiater des letzten Jahrhunderts (Jahrtsausends?), Ronald D. Laing hat das in seinem Buch „Knoten“ dann so formuliert:

Sie spielen ein Spiel.
Sie spielen damit, kein Spiel zu spielen.
Zeige ich ihnen, dass ich sie spielen sehe, dann breche ich die Regeln,
und sie werden mich bestrafen.
Ich muss ihr Spiel,
nicht zu sehen, dass ich das Spiel sehe,
spielen.

Nach diesem Prinzip der Kollusion entstehen also ‚Tabus‘ (in Organisationen …) wie auch zwischenmenschlich.

Die Lösung?
Das Tabu aussprechen und gleichzeitig als solches kennzeichnen und den Ärger des anderen über das Ansprechen explizit erlauben. Oder kurz und knapp: double-bind-Botschaften senden.
Wie? So:

Wahrscheinlich spreche ich jetzt ein Tabu an und verärgere Sie, wenn ich für mich sage: Ich halte die Situation XYZ aus den Beobachtungen und Interpretationen A, B und C für dringend lösungsbedürftig.

Mit dem ersten Satz oben erlaube ich einerseits den Widerstand („verärgere Sie“), damit muss die/ der andere diesen aber nicht mehr zwingend aufrechterhalten, da ich den Widerstand ja schon wahrgenommen habe.
Oder der Widerstand und Ärger wird beibehalten, dann ist gleichzeitig klar, dass nicht ich, sonder nur mein Gesprächspartner etwas für eine konstruktive Wendung tun kann. Es ‚ist‘ ja sein/ ihr Ärger.
Oder es ist kein Widerstand vorhanden und wir können uns sofort der Lösung von Situation XYZ zuwenden.
Egal wie also, in jedem Fall geht es im Dialog voran.

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Das systemtheoretische Kommunikationsmodell (nach Luhmann)

In der neueren Systemtheorie gelten für Kommunikation folgende Annahmen:

• Nur Kommunikationen kommunizieren.
• Menschen sind nur Träger von Kommunikation, gehören aber nicht zum System dazu.

Der systemtheoretische Kommunikationsbegriff unterstellt, dass in der Kommunikation ständig Komplexität bewältigt werden muss – und zwar auf den Ebenen/ Dimensionen:

• Zeit
• Inhalt
• Soziales

Dazu werden EGO und ALTER eingeführt.
Alter  beobachtet den Kommunikationsbeitrag von Ego.
Resultat dieser Überprüfung ist eine Erwartung.
Diese Erwartung bildet die Grundlage für den nächsten Kommunikationsbeitrag von Alter an Ego.

Kommunikation organisiert sich dann vom Verstehen her. (rekursiv!)

Damit wird nichts übertragen sondern generiert bzw. konstruiert!

Diese Generierungs- bzw. Konstruktionsleistung ist kontextabhängig.

Ergo: Sinn wird „prozessiert“.

Die Komplexitätsreduktion erfolgt als ein „Prozessieren von Selektion“.
Sie liegt als 3-fache Selektion vor:

1. Selektion einer Information
2. Selektion der Mitteilung (dieser Information)
3. Selektion des Verstehens (dieser Mitteilung und ihrer Information)

Lutz Bornmann schreibt dazu (www.lutz-bornmann.de)

Kommunikation:
Kommunikationseinheiten sind nicht weiter auflösbare Letztelemente sozialer Systeme. Kommunikation besteht aus drei Selektionsleistungen, die ausschließlich Bestandteile der Kommunikation sind:
1. Information: Sie ist die inhaltliche Komponente der Kommunikation, stellt eine Auswahl unter möglichen anderen Informationen dar und geht als Information in die Kommunikation ein. Sie ist ein Konstrukt einer sozialen Situation und gibt nicht Aufschluß über die Gedanken beteiligter psychischer Systeme. Wer sagt schon, was er denkt?
2. Mitteilung: Sie kennzeichnet die formale Art der Übermittlung von Kommunikation (flüsternd, schreiend, bittend, schriftlich, mündlich, elektronisch-digital, etc.).

3. Verstehen: Verstehen „geschieht dadurch, daß jede Anschlußkommunikation signalisiert, daß die vorangegangene Kommunikation in einer bestimmten Art und Weise verstanden worden ist“ (Kneer & Nassehi, 1994, S. 85).
Kommunikation kann weder von psychischen noch von sozialen Systemen beobachtet werden, da die selektiven Operationen bei Information und Verstehen nicht direkt beobachtet werden können. Gedanken entziehen sich einer Beobachtung. Dieser Umstand führt zur Selbsterzeugung von Anschlußkommunikation. Das Fehlen von Informationen aller am Kommunikationsprozeß beteiligter, dieses Immer-auch-anders-möglich-sein (doppelte Kontingenz) zwingt zur Kommunikation. In ihr kommt es zu einer Art Stabilisierung von etwas, das auf nichts anderem beruht als auf Unterstellungen, da die Komplexität der sozialen Situation nicht ganz erfaßt werden kann. So entstehen Strukturen, die eine Realität sui generis produzieren.

[Auch das hier ist nicht selbst erfunden sondern nur gefunden – weitere Quellenangabe: Wimmer/ Meissner/ Wolf: Praktische Organisationswissenschaft; darin Kapitel 8: Meissner/ Gentile/ Tuckermann: Kommunikation. Eine Hinführung zum Kommunikationsverständnis der neueren Systemtheorie ; Carl Auer, Heidelberg, 2010; S. 144- 168]

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Kommunikation in der neueren Systemtheorie nach Luhmann

Was ist nun bei der dritten Theorie anders? – Zunächst verabschieden wir uns von Sender und Empfänger und konzentrieren uns auf das, was ‚dazwischen‘ passiert.

Zweierlei ist zu klären:
a) das systemtheoretische Kommunikationsmodell als solches und
b) die Rolle von Medien.

(weiter? – hier: Das systemtheoretische Kommunikationsverständnis (nach Luhmann))

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Systemisch-pragmatisches Kommunikationsverständnis nach Ruesch/ Bateson bzw. Watzlawick/ Beavin/ Jackson

Das systemisch-pragmatische Kommunikationsverständnis nach Ruesch/ Bateson (1951, dt. 1995) bzw. Watzlawick/ Beavin/ Jackson (1969, dt. 2000, 20. Aufl.) nimmt eine deutliche Verschiebung vor: Kommunikation ist nicht das Austauschen von Botschaften sondern der gemeinschaftliche Prozess, wenn Bedeutung/ Sinn generiert wird – vor dem Hintergrund eines gemeinsamen Kontextes.

Der Ausruf „JA!“ ist im Stadion ein Ausdruck von Freude, darüber, dass ein Tor für die eigene Mannschaft gefallen ist.
Dasselbe „JA!“ wäre anlässlich der eigenen Vermählung sowohl auf dem Standesdamt wie in der Kirche unangemessen.
Die Unangemessenheit wird dann deutlich (gemacht), wenn der oder die Beobachter des ‚expressiven Aktes‘ eine mißbilligende Reaktion zeigen.

Damit lässt sich nach dem systemisch-pragmatischen Modell von Kommunikation folgende Unterscheidung treffen:

a) der ‚expressive Akt‘ – jemand spricht oder äußert sich in anderer Art,
b) die Wahrnehmung durch einen Beobachter und
c) die Gegenbeobachtung, dass durch den expressiven Akt beim Beobachter eine Reaktion erfolgt. (Man nimmt wahr, dass man wahrgenommen wurde.)

Die Kritik an diesem Modell ist schon weit weniger dramatisch: der wirklichkeitserzeugenden Funktion von Sprache wird dieses Modell nicht gerecht.

Bei jeder Art von Lernen, von Veränderung ist es genau dieser Aspekt, dem besondere Aufmerksamkeit gebührt: Wie gelingt es oder kann es gelingen, dass neue Aspekte an Bedeutung gewinnen? Was muss passieren, dass das Neue zur Prämisse des eigenen zukünftigen Handelns wird?
Darauf liefert das Kommunikationsverständnis der neueren Systemtheorie nach Luhmann Erklärungen.

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Die Angst vor Gesichtsverlust und die Wirkung auf Organisationen

Im ersten Moment könnte man die Angst vor Gesichtsverlust für ein individuelles Problem halten. Leider entwickelt sich noch eine andere, viel weiter greifende Dynamik. Diese Dynamik folgt einem Vermeidungsprinizip und hat auf Organisationen die Wirkung, dass diese lernen, nicht zu lernen bzw. sich zu entwickeln.

Der Reihe nach. Wir beginnen mit der Annahme (Setzung) von Edgar Schein, dass gelte:  

Der Mensch betrachtet sich und andere prinzipiell als „heilige Objekte“.

Daraus folgt, dass das Schlimmste, das einem Menschen geschehen kann,
– nach dem Verlust von 1. Leben und 2. Gesundheit, 3. –
der Gesichtverlust ist.

Weil Menschen versuchen, diesen Gesichtsverlust für sich zu vermeiden, wählen sie die hoch effiziente Strategie, andere zu verpflichten, ihnen selbst diesen Gesichtsverlust nicht zuzufügen. (Denn [nur] andere können ihnen diesen Gesichtsverlust wirkungsvoll zufügen.)
Wie macht man das am geschicktesten? Indem man anderen gleichfalls keinen Gesichtsverlust zufügt.
Wie vermeide ich Gesichtsverlust beim anderen? Indem ich strittige oder ’schwierige‘ Themen überhaupt nicht anspreche.

In Konsequenz erhalten wir so organisationale Alltagsprozesse, die darin bestehen, konservativ (bewahrend) zu wirken. In diesen Fällen kann man von eingeübter, geschickter Inkompetenz sprechen. Lernen (= Veränderung) wird vermieden.

Auf die beschriebene Weise entstehen Tabus.

Es zeigt sich, wieso und wozu nicht nur Menschen, sondern auch Organisationen hoch sinnvoll und nützlich handeln, wenn sie Innovationen, Neuerungen, Lernen ablehnen bzw. vermeiden.

All dies finden Sie kurz grafisch aufbereitet in folgendem Foliensatz:

Gesichtswahrung und organisationaler Alltag

Ich möchte Sie bei der Gelegenheit gleich noch einladen, sich von folgendem Zitat ver-führen zu lassen.

„Sie spielen ein Spiel.
Sie spielen damit, kein Spiel zu spielen.
Zeige ich ihnen, dass ich sie spielen sehe, dann breche ich die Regeln,
und sie werden mich bestrafen.
Ich muss ihr Spiel,
nicht zu sehen, dass ich das Spiel sehe,
spielen.“ 

Ronald D. Laing (Knoten)

Wie nun damit umgehen? Lösungen? – Lassen sich finden, aber (!) nur für den Einzelfall. → Kontakt

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Objektivität, Relativität, Steuerung

Selbstverständlich gibt es objektive Realitäten. Der Apfel fällt immer nach unten, unter Wasser kann ich nicht atmen. Es gibt keine gegenteiligen Erfahrungen (solange ich keine Hilfsmittel benutze  – Raketenantrieb, Tauchgerät), keinen (selten) Widerspruch.

Genauso selbstverständlich gilt dies nicht für soziale Realitäten. Soziale Realitäten sind immer individuelle und gemeinsame Konstruktionen, bzw. Konstruktionsleistungen.

Machen wir ein Experiment: Die Frage, die Sie beantworten sollen – bitte antworten Sie in Form eines Zahlenwertes – lautet:

Wie viele Quadrate?

 Wie viele Quadrate

Anhand der möglichen Antworten merken Sie, dass soziale Realitäten nicht eindeutig sind.

 Wie viele Quadrate-Lösung

Wer hat nun recht? Sie, die anderen, ich, alle? – Nein, falsche Fragestellung! Wer sich in diesem Kontext auf die Frage nach richtig oder falsch einlässt, produziert Gewinner und Verlierer. Das ist unproduktiv und destruktiv. Einzig und alleine die Frage:

‘Wie viele Quadrate sehe ich?’

ist sinnvoll, wertvoll, nützlich und hilfreich. Sie löst bei unterschiedlichen Ergebnissen den Impuls aus:

‘Aha, so kann man die Welt also auch noch sehen. Interessant. Und wie überzeuge ich die anderen nun von meiner Weltsicht?’

Jetzt beginnt konstruktives Arbeiten an der Herausforderung.

Die Antworten werden ausgehandelt. Genau dies macht die Steuerung und Beeinflussung von sozialen Systemen, sprich Organisationen dann so schwierig.

Das Vertrakte an der Situation ist, dass uns nichts mehr Objektivität suggeriert als: Zahlen.
Ich füge an: Zahlen müssen im Kontext gesehen werden (z.B. zulässige Höchstgeschwindigkeit auf der Autobahn) und ständig interpretiert werden (Controlling-Zahlen im Unternehmen). Dann beginnt über gemeinsam erarbeitete Weltansichten, über geteilte Plausibilitäten die konstruktive Gestaltung von Organisationen.

Viel Erfolg und Vergnügen dabei!

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Herzlich Willkommen!

Was dürfen Sie hier erwarten?

Sie erhalten Impulse, wie Sie Ihre Gesprächsführungskompetenzen erweitern können. Sie eröffnen sich mehr Wahlmöglichkeiten.

Über diese Möglichkeiten können Sie aktiv und bewußt entscheiden.

Gleichzeitig vermeiden Sie, immer wieder in alte Muster zu verfallen. Diese Vermeidung lohnt sich, wenn Sie Ihr eigenes Handeln als dysfunktional, unnütz oder schädlich erleben.

Sie können sich Unterstützung einholen.
Das Besondere hier ist, dass die Kompetenz in der Professionellen Gesprächsführung sich koppelt mit Expertenwissen um Organisationen sowie deren Funktionsweisen und Veränderung. Der berufliche Kontext gibt den Rahmen.

Oder kurz und knapp: Professionelle Gesprächsführung – wie Sie diese für sich gelingender gestalten können, dazu hier mehr.

 

 

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Banner-Foto: slicer/ aboutpixel.de

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