‚Helfen’/ „Helping“ von Ed Schein

Ed Schein wird im Rahmen der Leadership-Series der Bertelsmann-Stiftung am 14. und 15. Oktober nach Deutschland, Berlin kommen. Eine vermutlich seltene Gelegenheit, den Alt-Meister der Prozessberatung persönlich erleben zu können.

Einen ersten Eindruck, von  dem, was in seinem Buch „Helping“ an neuen Aspekten für die Prozessberatung drin steckt, wollen Sie sich vielleicht anhand dieses youtube-Videos machen.

Wenn ich den Erkenntnisgewinn in einem Stichwort nennen will: der dialogische Aspekt im prozessberaterischen Verhalten von Führungskräften.

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Die Angst vor Gesichtsverlust und die Wirkung auf Organisationen

Im ersten Moment könnte man die Angst vor Gesichtsverlust für ein individuelles Problem halten. Leider entwickelt sich noch eine andere, viel weiter greifende Dynamik. Diese Dynamik folgt einem Vermeidungsprinizip und hat auf Organisationen die Wirkung, dass diese lernen, nicht zu lernen bzw. sich zu entwickeln.

Der Reihe nach. Wir beginnen mit der Annahme (Setzung) von Edgar Schein, dass gelte:  

Der Mensch betrachtet sich und andere prinzipiell als „heilige Objekte“.

Daraus folgt, dass das Schlimmste, das einem Menschen geschehen kann,
– nach dem Verlust von 1. Leben und 2. Gesundheit, 3. –
der Gesichtverlust ist.

Weil Menschen versuchen, diesen Gesichtsverlust für sich zu vermeiden, wählen sie die hoch effiziente Strategie, andere zu verpflichten, ihnen selbst diesen Gesichtsverlust nicht zuzufügen. (Denn [nur] andere können ihnen diesen Gesichtsverlust wirkungsvoll zufügen.)
Wie macht man das am geschicktesten? Indem man anderen gleichfalls keinen Gesichtsverlust zufügt.
Wie vermeide ich Gesichtsverlust beim anderen? Indem ich strittige oder ’schwierige‘ Themen überhaupt nicht anspreche.

In Konsequenz erhalten wir so organisationale Alltagsprozesse, die darin bestehen, konservativ (bewahrend) zu wirken. In diesen Fällen kann man von eingeübter, geschickter Inkompetenz sprechen. Lernen (= Veränderung) wird vermieden.

Auf die beschriebene Weise entstehen Tabus.

Es zeigt sich, wieso und wozu nicht nur Menschen, sondern auch Organisationen hoch sinnvoll und nützlich handeln, wenn sie Innovationen, Neuerungen, Lernen ablehnen bzw. vermeiden.

All dies finden Sie kurz grafisch aufbereitet in folgendem Foliensatz:

Gesichtswahrung und organisationaler Alltag

Ich möchte Sie bei der Gelegenheit gleich noch einladen, sich von folgendem Zitat ver-führen zu lassen.

„Sie spielen ein Spiel.
Sie spielen damit, kein Spiel zu spielen.
Zeige ich ihnen, dass ich sie spielen sehe, dann breche ich die Regeln,
und sie werden mich bestrafen.
Ich muss ihr Spiel,
nicht zu sehen, dass ich das Spiel sehe,
spielen.“ 

Ronald D. Laing (Knoten)

Wie nun damit umgehen? Lösungen? – Lassen sich finden, aber (!) nur für den Einzelfall. → Kontakt

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Objektivität, Relativität, Steuerung

Selbstverständlich gibt es objektive Realitäten. Der Apfel fällt immer nach unten, unter Wasser kann ich nicht atmen. Es gibt keine gegenteiligen Erfahrungen (solange ich keine Hilfsmittel benutze  – Raketenantrieb, Tauchgerät), keinen (selten) Widerspruch.

Genauso selbstverständlich gilt dies nicht für soziale Realitäten. Soziale Realitäten sind immer individuelle und gemeinsame Konstruktionen, bzw. Konstruktionsleistungen.

Machen wir ein Experiment: Die Frage, die Sie beantworten sollen – bitte antworten Sie in Form eines Zahlenwertes – lautet:

Wie viele Quadrate?

 Wie viele Quadrate

Anhand der möglichen Antworten merken Sie, dass soziale Realitäten nicht eindeutig sind.

 Wie viele Quadrate-Lösung

Wer hat nun recht? Sie, die anderen, ich, alle? – Nein, falsche Fragestellung! Wer sich in diesem Kontext auf die Frage nach richtig oder falsch einlässt, produziert Gewinner und Verlierer. Das ist unproduktiv und destruktiv. Einzig und alleine die Frage:

‘Wie viele Quadrate sehe ich?’

ist sinnvoll, wertvoll, nützlich und hilfreich. Sie löst bei unterschiedlichen Ergebnissen den Impuls aus:

‘Aha, so kann man die Welt also auch noch sehen. Interessant. Und wie überzeuge ich die anderen nun von meiner Weltsicht?’

Jetzt beginnt konstruktives Arbeiten an der Herausforderung.

Die Antworten werden ausgehandelt. Genau dies macht die Steuerung und Beeinflussung von sozialen Systemen, sprich Organisationen dann so schwierig.

Das Vertrakte an der Situation ist, dass uns nichts mehr Objektivität suggeriert als: Zahlen.
Ich füge an: Zahlen müssen im Kontext gesehen werden (z.B. zulässige Höchstgeschwindigkeit auf der Autobahn) und ständig interpretiert werden (Controlling-Zahlen im Unternehmen). Dann beginnt über gemeinsam erarbeitete Weltansichten, über geteilte Plausibilitäten die konstruktive Gestaltung von Organisationen.

Viel Erfolg und Vergnügen dabei!

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