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Was macht das zunächst so einfach erscheinende Faktorenmodell einer professionellen Gesprächsformel so herausfordernd? – Ganz klar, dass es Faktoren sind, hier wird ‚mal‘ genommen.

Zur Illustration:
Nehmen wir an, Sie schätzen Ihre eigene Zielklarheit (in einem beliebigen Fall F) so ein, dass sie bei 70% liegt. Sie wissen so ungefähr, was Sie wollen.

Gleichzeitig wissen  oder bemerken Sie in der Gesprächssituation, dass Sie doch nicht so ganz konzentriert bei der Sache, geschweige denn hoch-präsent in der Situation und/ oder Ihrem Gegenüber aufmerksam gewandt sind – sagen wir 50% Orientierung am Gegenüber, Sie ‚müssen‘ ja schließlich auch noch an sich denken.

Wie groß schätzen Sie nun Ihren Gesprächserfolg? – Richtig, 35 %.
(Denn 70% mal 50% ergeben 35 %; oder: 0,7 x 0,5 = 0,35)

Welche Schlussfolgerungen sind für eine professionelle Gesprächsführung abzuleiten? – Meines Erachtens:

  • Gute Vorbereitung ist die halbe Miete, …  
    • denn sie entlastet mich, in der Situation verschiedene, sich neu ergebende Szenarien oder Möglichkeiten unter Zeitdruck in Gedanken durchzuspielen und für mich als attraktive Alternative zu bewerten und aufzunehmen bzw. zu verwerfen …
    • und sie erhöht die Wahrscheinlichkeit enorm, dass ich auch was die Ziele meines Gegenübers anbelangt, zumindest den passenden (Ziel-) Korridor schon vorweg berücksichtigen konnte.
  • Eine Meisterschaft bezüglich des handwerklichen Könnens, v. a. bezüglich des Zuhörens/ Paraphrasieren …
    • schadet in keinem Fall und
    • macht es mir leichter, ‚mir selbst kein Bein zu stellen‘, weil ich einen Affront meines Gegenübers/ einen Gesichtsverlust meines Gegenübers unwahrscheinlicher werden lasse, was definitiv zu einem konstruktiven Klima (auch über die aktuelle Gesprächssituation hinaus) beitragen wird.
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Lassen Sie uns einmal davon ausgehen, dass folgender Leitsatz für jede Begegnung mit anderen gilt:  

Menschen verhalten sich völlig logisch –
vor dem Hintergrund ihrer Wahrnehmung und Beurteilung der Realität und
vor dem Hintergrund ihrer persönlichen Ziele, Werte und Interessen.
(Christian R. Weisbach)

Oder, falls das für Sie eingängiger sein sollte, dieselbe Aussage in anderer sprachlicher Form:

Jeder Mensch
handelt in jeder Situation
stets optimal –
unter Berücksichtigung
der ihm zur Verfügung stehenden Informationen.
(Christian R. Weisbach)

Dann hat das für kollektives Verhalten in Organisationen bzw. in Gruppen/ Systemen dramatische Folgen:

  1. Jeder hat Angst vor Gesichtsverlust.
  2. Deshalb bemüht sich jeder darum,
    das Gesicht des anderen
    nicht zu beschädigen.
  3. Um den anderen so zu verpflichten,
    einem selbst keinen Gesichtsverlust zuzufügen.

‚Der‘ Psychiater bzw. Anti-Psychiater des letzten Jahrhunderts (Jahrtsausends?), Ronald D. Laing hat das in seinem Buch „Knoten“ dann so formuliert:

Sie spielen ein Spiel.
Sie spielen damit, kein Spiel zu spielen.
Zeige ich ihnen, dass ich sie spielen sehe, dann breche ich die Regeln,
und sie werden mich bestrafen.
Ich muss ihr Spiel,
nicht zu sehen, dass ich das Spiel sehe,
spielen.

Nach diesem Prinzip der Kollusion entstehen also ‚Tabus‘ (in Organisationen …) wie auch zwischenmenschlich.

Die Lösung?
Das Tabu aussprechen und gleichzeitig als solches kennzeichnen und den Ärger des anderen über das Ansprechen explizit erlauben. Oder kurz und knapp: double-bind-Botschaften senden.
Wie? So:

Wahrscheinlich spreche ich jetzt ein Tabu an und verärgere Sie, wenn ich für mich sage: Ich halte die Situation XYZ aus den Beobachtungen und Interpretationen A, B und C für dringend lösungsbedürftig.

Mit dem ersten Satz oben erlaube ich einerseits den Widerstand („verärgere Sie“), damit muss die/ der andere diesen aber nicht mehr zwingend aufrechterhalten, da ich den Widerstand ja schon wahrgenommen habe.
Oder der Widerstand und Ärger wird beibehalten, dann ist gleichzeitig klar, dass nicht ich, sonder nur mein Gesprächspartner etwas für eine konstruktive Wendung tun kann. Es ‚ist‘ ja sein/ ihr Ärger.
Oder es ist kein Widerstand vorhanden und wir können uns sofort der Lösung von Situation XYZ zuwenden.
Egal wie also, in jedem Fall geht es im Dialog voran.

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Was ist nun bei der dritten Theorie anders? – Zunächst verabschieden wir uns von Sender und Empfänger und konzentrieren uns auf das, was ‚dazwischen‘ passiert.

Zweierlei ist zu klären:
a) das systemtheoretische Kommunikationsmodell als solches und
b) die Rolle von Medien.

(weiter? – hier: Das systemtheoretische Kommunikationsverständnis (nach Luhmann))

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Das Interesse für eine professionelle Gesprächsführung ist immer in einen Kontext eingebettet. Oft sind dies Arbeitsprozesse. Daher könnten die nachfolgenden Verweise für Sie spannend werden.

Bevor Sie sagen …  

Alles alter Kaffee

Schnee von gestern

Reine Utopie

… möchten Sie vielleicht in knappen 30 Minuten den Gedankengängen im Originalbeitrag nachhören oder anhand der Manuskript-Fassung Ihre Reflexionen vertiefen.

Die Forschungsergebnisse zur Zukunft des Unternehmens sind eindeutig:

  • Selbstverpflichtung
  • intrinsische Motivation
  • Selbstorganisation
  • Vertrauen
  • ein positives Menschenbild
  • Management jenseits von Steuerung und Kontrolle und somit ‚postheroisch‘

Diese Stichworte umreissen (zu) kurz und knapp, was in dem Beitrag von Kaduk, Osmetz und Wüthrich für eine professionelle Gesprächsführung, damit auch Führung, gelernt werden kann.

Weitere Anregungen, Ergebnisse der 3 Forscher: www.musterbrecher.de

Alle Sendungen von „Zukunft jetzt! Wie wir leben, lernen, arbeiten“ im Überblick finden Sie hier.

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Im ersten Moment könnte man die Angst vor Gesichtsverlust für ein individuelles Problem halten. Leider entwickelt sich noch eine andere, viel weiter greifende Dynamik. Diese Dynamik folgt einem Vermeidungsprinizip und hat auf Organisationen die Wirkung, dass diese lernen, nicht zu lernen bzw. sich zu entwickeln.

Der Reihe nach. Wir beginnen mit der Annahme (Setzung) von Edgar Schein, dass gelte:  

Der Mensch betrachtet sich und andere prinzipiell als „heilige Objekte“.

Daraus folgt, dass das Schlimmste, das einem Menschen geschehen kann,
– nach dem Verlust von 1. Leben und 2. Gesundheit, 3. –
der Gesichtverlust ist.

Weil Menschen versuchen, diesen Gesichtsverlust für sich zu vermeiden, wählen sie die hoch effiziente Strategie, andere zu verpflichten, ihnen selbst diesen Gesichtsverlust nicht zuzufügen. (Denn [nur] andere können ihnen diesen Gesichtsverlust wirkungsvoll zufügen.)
Wie macht man das am geschicktesten? Indem man anderen gleichfalls keinen Gesichtsverlust zufügt.
Wie vermeide ich Gesichtsverlust beim anderen? Indem ich strittige oder ’schwierige‘ Themen überhaupt nicht anspreche.

In Konsequenz erhalten wir so organisationale Alltagsprozesse, die darin bestehen, konservativ (bewahrend) zu wirken. In diesen Fällen kann man von eingeübter, geschickter Inkompetenz sprechen. Lernen (= Veränderung) wird vermieden.

Auf die beschriebene Weise entstehen Tabus.

Es zeigt sich, wieso und wozu nicht nur Menschen, sondern auch Organisationen hoch sinnvoll und nützlich handeln, wenn sie Innovationen, Neuerungen, Lernen ablehnen bzw. vermeiden.

All dies finden Sie kurz grafisch aufbereitet in folgendem Foliensatz:

Gesichtswahrung und organisationaler Alltag

Ich möchte Sie bei der Gelegenheit gleich noch einladen, sich von folgendem Zitat ver-führen zu lassen.

„Sie spielen ein Spiel.
Sie spielen damit, kein Spiel zu spielen.
Zeige ich ihnen, dass ich sie spielen sehe, dann breche ich die Regeln,
und sie werden mich bestrafen.
Ich muss ihr Spiel,
nicht zu sehen, dass ich das Spiel sehe,
spielen.“ 

Ronald D. Laing (Knoten)

Wie nun damit umgehen? Lösungen? – Lassen sich finden, aber (!) nur für den Einzelfall. → Kontakt

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