Die Angst vor Gesichtsverlust und die Wirkung auf Organisationen

Im ersten Moment könnte man die Angst vor Gesichtsverlust für ein individuelles Problem halten. Leider entwickelt sich noch eine andere, viel weiter greifende Dynamik. Diese Dynamik folgt einem Vermeidungsprinizip und hat auf Organisationen die Wirkung, dass diese lernen, nicht zu lernen bzw. sich zu entwickeln.

Der Reihe nach. Wir beginnen mit der Annahme (Setzung) von Edgar Schein, dass gelte:  

Der Mensch betrachtet sich und andere prinzipiell als „heilige Objekte“.

Daraus folgt, dass das Schlimmste, das einem Menschen geschehen kann,
– nach dem Verlust von 1. Leben und 2. Gesundheit, 3. –
der Gesichtverlust ist.

Weil Menschen versuchen, diesen Gesichtsverlust für sich zu vermeiden, wählen sie die hoch effiziente Strategie, andere zu verpflichten, ihnen selbst diesen Gesichtsverlust nicht zuzufügen. (Denn [nur] andere können ihnen diesen Gesichtsverlust wirkungsvoll zufügen.)
Wie macht man das am geschicktesten? Indem man anderen gleichfalls keinen Gesichtsverlust zufügt.
Wie vermeide ich Gesichtsverlust beim anderen? Indem ich strittige oder ’schwierige‘ Themen überhaupt nicht anspreche.

In Konsequenz erhalten wir so organisationale Alltagsprozesse, die darin bestehen, konservativ (bewahrend) zu wirken. In diesen Fällen kann man von eingeübter, geschickter Inkompetenz sprechen. Lernen (= Veränderung) wird vermieden.

Auf die beschriebene Weise entstehen Tabus.

Es zeigt sich, wieso und wozu nicht nur Menschen, sondern auch Organisationen hoch sinnvoll und nützlich handeln, wenn sie Innovationen, Neuerungen, Lernen ablehnen bzw. vermeiden.

All dies finden Sie kurz grafisch aufbereitet in folgendem Foliensatz:

Gesichtswahrung und organisationaler Alltag

Ich möchte Sie bei der Gelegenheit gleich noch einladen, sich von folgendem Zitat ver-führen zu lassen.

„Sie spielen ein Spiel.
Sie spielen damit, kein Spiel zu spielen.
Zeige ich ihnen, dass ich sie spielen sehe, dann breche ich die Regeln,
und sie werden mich bestrafen.
Ich muss ihr Spiel,
nicht zu sehen, dass ich das Spiel sehe,
spielen.“ 

Ronald D. Laing (Knoten)

Wie nun damit umgehen? Lösungen? – Lassen sich finden, aber (!) nur für den Einzelfall. → Kontakt

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Angst vor Gesichtsverlust

• Woher kommt sie, die Angst vor Gesichtsverlust?
• Was macht sie so ‚dramatisch‘?

Die Angst vor Gesichtsverlust rührt daher, dass wir uns meist eines nicht hinreichenden Konzeptes bedienen: Es wird so getan, als ob immer nur ich und die/ der andere aufeinander treffen/ zusammen kommen. Dies entspricht dem Konzept von Selbst-Bild und Fremd-Bild. Diese Betrachtungsweise ist zu eingeschränkt. Denn in jeder Begegnung spielt auch noch eine dritte Seite mit – das Wunsch-Bild. Das Wunschbild ist eine Vorstellung davon, wie ich oder etwas sein sollte bzw. könnte.

Wann entstehen nun ’schwierige Situationen‘, die Gefahr von Verletzungen?

• Zwischen Selbst- und Fremdbild wird das ausgehandelt, was man Rückmeldung oder Feedback nennt.
  • Ich sehe mich so, die/ der andere sieht mich davon verschieden. Unproblematisch.
• Zwischen Fremdbild und Wunschbild wird ausgehandelt, wie ich oder etwas (eine Situation, mein Verhalten, meine Einstellungen …) sein sollte.
  • Wir bewegen uns im Feld von (Ziel-) Vereinbarungen, commitment. Ebenfalls unproblematisch.
• Zwischen Selbstbild und Wunschbild entsteht die Angst vor Gesichtsverlust, die Angst davor, gedemütigt oder erniedrigt, gekränkt zu werden.
  • Diese narzisstische Kränkung wird immer dann erlebt, wenn ich merke (mir ist bisher dazu nur eine ‚männliche‘ Metapher eingefallen), dass ich nicht ‚der tollste Hecht im Teich‘ bin.
  • Diese Kränkung wird erlebt, wenn man bemerkt, dass Selbst- und Wunschbild viel weiter auseinanderklaffen oder -fallen,  als man selbst sich bisher eingestanden hat.
  • Damit besteht in jedem Gespräch die Gefahr, dass etwas so harmloses wie eine Rückmeldung oder eine Zielvereinbarung als persönliche Verletzung erlebt wird. In einem solchen Moment bemerke ich, dass ich einer Täuschung erlegen bin und werde ent-täuscht. Diese Enttäuschung bezieht sich auf mich selbst, auf mein Selbst-Konzept, auf mein Selbst-Bild. Sie greift mein Selbstwertgefühl an.
    • Die Konsequenz ist dramatisch: um eine solche Enttäuschung/ Verletzung/ Kränkung abzuwehren, reagiere ich aggressiv. Dabei wird Aggression als Angst-Abwehr gedeutet. 
      • (nach dem Konzept von Bärbel Wardetzki: Angst als  Agressionsabwehr)

Als Grafik dargestellt, mag der nachfolgende link nützlich und hilfreich sein.

Psychodynamik der Gesichtswahrung 

Die (weiter führenden, dramatischen) Konsequenzen für Organisationen finden Sie hier.

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Objektivität, Relativität, Steuerung

Selbstverständlich gibt es objektive Realitäten. Der Apfel fällt immer nach unten, unter Wasser kann ich nicht atmen. Es gibt keine gegenteiligen Erfahrungen (solange ich keine Hilfsmittel benutze  – Raketenantrieb, Tauchgerät), keinen (selten) Widerspruch.

Genauso selbstverständlich gilt dies nicht für soziale Realitäten. Soziale Realitäten sind immer individuelle und gemeinsame Konstruktionen, bzw. Konstruktionsleistungen.

Machen wir ein Experiment: Die Frage, die Sie beantworten sollen – bitte antworten Sie in Form eines Zahlenwertes – lautet:

Wie viele Quadrate?

 Wie viele Quadrate

Anhand der möglichen Antworten merken Sie, dass soziale Realitäten nicht eindeutig sind.

 Wie viele Quadrate-Lösung

Wer hat nun recht? Sie, die anderen, ich, alle? – Nein, falsche Fragestellung! Wer sich in diesem Kontext auf die Frage nach richtig oder falsch einlässt, produziert Gewinner und Verlierer. Das ist unproduktiv und destruktiv. Einzig und alleine die Frage:

‘Wie viele Quadrate sehe ich?’

ist sinnvoll, wertvoll, nützlich und hilfreich. Sie löst bei unterschiedlichen Ergebnissen den Impuls aus:

‘Aha, so kann man die Welt also auch noch sehen. Interessant. Und wie überzeuge ich die anderen nun von meiner Weltsicht?’

Jetzt beginnt konstruktives Arbeiten an der Herausforderung.

Die Antworten werden ausgehandelt. Genau dies macht die Steuerung und Beeinflussung von sozialen Systemen, sprich Organisationen dann so schwierig.

Das Vertrakte an der Situation ist, dass uns nichts mehr Objektivität suggeriert als: Zahlen.
Ich füge an: Zahlen müssen im Kontext gesehen werden (z.B. zulässige Höchstgeschwindigkeit auf der Autobahn) und ständig interpretiert werden (Controlling-Zahlen im Unternehmen). Dann beginnt über gemeinsam erarbeitete Weltansichten, über geteilte Plausibilitäten die konstruktive Gestaltung von Organisationen.

Viel Erfolg und Vergnügen dabei!

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